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美团六年半:王兴学会了创业三法则

信息来源:未知作者:听雨轩发布时间:2016-09-01浏览:我要评论
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创业前,只有一次,沈鹏想离开美团。2010年6月,沈博阳筹建人人网的糯米团,给他开出了很有诚意的条件:糯米北京公司总经理,年薪35万元,解决北京户口。沈鹏才24岁,即将毕业,正在谈恋爱,女朋友家里也有压力,所以,他很冲动的想去糯米。
 
周六晚上,下着大雨,王兴来找他。两个人聊了好久,王兴问怎么看待财富自由,给他算了一笔帐,十年后在北京实现基本的财富自由大概需要3000万。王兴说,留在美团也可以实现这个目标。此前,做商务合作实习生的沈鹏和王兴交流并不多,但那一晚,他觉得王兴很坦诚,也很看重团队,就决定不走了。后来,其他同行再来挖他,就更不会动摇了。
 
沈鹏说,他加入王兴的团队,就是想体验整个创业和发展的过程。在美团近6年半,调岗过八九次,他一直在挑战自己的短板,他的目的达到了。
 
2016年4月15日,沈鹏离开美团,创办了互助保障平台水滴互助,拿到了腾讯、IDG资本、高榕资本、美团-大众点评等的5000万元的天使投资。5月9日,水滴互助上线,到8月19日,水滴互助的保单会员数突破了100万人次。
 
我去美团的目的很简单,就是想跟着兴哥(王兴,在美团被称为“兴哥”)学创业。
 
我天生就是一个能折腾的人,上大学期间,我搞过留学中介,办过兼职俱乐部,干的全都是生意,怎么干也干不大。当时互联网开始火了,我也想用互联网的方式去做,还找了技术合伙人,但还是搞不起来。我就觉得,应该找一个靠谱的人去跟他学习一下怎么在互联网领域创业。就想加入一个靠谱的团队。
 
我一直很喜欢人人网(校内),2009年饭否被封了,我就更关注兴哥了。我感觉他会做一点更新的事情。
 
没过几个月,就有媒体就说王兴的饭否时代结束了,在寻求下一个机会。我就主动去搜索他的邮箱,去和他联系,我还记得他们的邮箱后缀是@sankuai.com。2009年11月份,我给他投了简历,运营总监郭万怀就打电话给我。我应聘的是产品经理,郭万怀跟我聊了半个小时,认为我不适合做产品经理,更适合做运营或者商务。但是,他们没有这种岗位。
 
我没有放弃,就一直关注他们的招聘信息,过了一个月,发现他们开始招商务合作岗位了,我又投了一次,第二天就面试加入了。后来,我知道,打电话给我面试的是杨锦方,也是美团的第一任销售副总裁,现在是美团-大众点评金融发展部总经理。
 
杨锦方让我去他办公室面试,我进去一眼就看到了兴哥,跟他打招呼,但他在忙,好像没听到。和杨锦芳聊完,我就跟兴哥简单的聊了一下,聊的都是基本信息和兴趣爱好,后来知道他当时对销售也没太多兴趣,本来也不是爱说话的人。早期的时候每一位员工,他都要面试一下。
 
聊完,兴哥就跟大家宣布我加入这个团队了,成了美团的第10号员工。他提议大家一起去聚餐庆祝一下,吃饭的时候,我才知道兴哥的这一次创业想要做什么。
 
兴哥跟大家讲了他对LBS(基于位置的服务)的一些看法,觉得Groupon更符合中国的大趋势,想要做一个消费者预付费的团购业务。当时我们网站还没有上线,就想让我先和商家接触一下。当天下午,杨锦方就指导我做业务,用谷歌浏览器去Groupon的网站上翻译成中文、截图、打印出来,我就拿着这张打印出来的图,和商家去谈了。就去问商户:我们网站可以很快速的给他们带来非常多的客户,只需要他们给客户们打个深度折扣,很快就要上线了,愿不愿合作。
 
第一天是我一个人去跑业务,但是发现跑不过来,王悦蒙也直接从运营经理兼职商务合作转岗成全职商务合作了,我们两个就一起跑销售。一开始还是很幸苦的,网站没上线,顾客的钱要先付到美团公司账上,还要有一个星期的帐期美团才能给商家,商家还不能耽误消费者消费。
 
头两年公司发展也不太顺,规模比同行低,融资也不太占优势,当时根本就没有想到美团会发展到今天,当时一天卖个一千份就很欢呼了。
 
2010年的6月,人人网正在筹建糯米。沈博阳找我,想让我负责糯米的北京市场。他很真诚的,说给我解决北京户口,年薪35万元。
 
我当时正在谈恋爱,经济压力也比较大,心里就点冲动。而且,糯米还没有上线,我觉得自己一开始就能作为一个关键人物和沈博阳一起搞,也有参与感。而且美团也在飞速扩张,内部团队还在磨合,销售与品控部门之间开始有PK。我把这件事和郭万怀等关键人说了,他们都是极力的挽留我,但没有打动我,兴哥那几天一直不在办公室。
 
周六的晚上,下着大雨,兴哥问我有没有时间一起聊聊。
 
我们聊了很久,当时就觉得兴哥是一个很有诚意,注重团队的人。做销售的人有好多个了,我自己的判断是不差我这一个,但他还是很坦诚的和我交流,从人生追求开始聊,聊人生第一阶段赚钱多少重不重要,最后聊到怎么定义财富自由。
 
简单说就是要赚到多少钱。他算了一下,在北京,相对淡定、从容的生活,大概要3000万元。他说希望我留下来一起做美团,我的人生追求以及我的理想也可以在这里实现一大部分。
 
对一个年轻人来讲,成长是最重要的,钱以后会有机会再赚。我觉得兴哥更有互联网感觉,符合互联网时代一个创业者的特征。兴哥折腾过几次,跟着他一起折腾收获是非常大的,不会吃亏。
 
后来,其他同行再来找我,更不会动摇了。
 
我最早在美团是负责北京、天津、山东几个片区,后来把北京分割了出去,其实也算降了级。我当时24岁管理四五百人,现在想想都有点夸张。
 
给我调级的时候,心里也是不服气的。但是后来我研究了阿甘(干嘉伟,原美团-大众点评到店餐饮事业群总裁)的经历,他在阿里巴巴也有过几次这种上上下下的经历,从总监降到主管,连续降三级。后来阿甘还给我讲阿里的管理文化和思想,我其实是挺认同的。
 
管理还是独立的一门学科,不是说靠天赋来做的。更多是要有经历,要有实战,并不像做产品、市场一样,你有好感觉、好点子就可以搞的定。因为管理的背后,最大的关键点是过程,没有经历过各种过程,不可能深入的理解。
 
我当初接山东区的时候,美团还是排在第三的位置,后来打到了第一。其实,刚开始的时候,我们都不是第一的,都是一步一步打到第一。
 
2012年底,美团的领先优势就比较明显了,已经看到在团购胜出的势头了。那一年里,我们就是抓基本功,简单的事情重复做,不停的去优化。
 
当时我心里有了创业的想法,觉得自己更应该挑战一下。
 
我正好在北京述职,兴哥就找我说,晚上有空聊一聊吧。
 
他谈到美团的未来,说,(美团)团购现在就相当于在世界杯小组赛出线了,但是团购不等O2O,团购只是O2O的冰山一角。下一步面对的竞争对手就是BAT,而不是普通的玩家了。和BAT的竞争肯定又是不同的,可能不是团购模式,但是能把团购给干掉,会更符合用户的体验。
 
他想让我和老王(王慧文,美团-大众点评餐饮平台总裁)成立一个新的部门,叫新产品部,去探索和孵化一个更有竞争力的产品。问我敢不敢去?
 
从晚上六点聊到十二点,宏观的进行各种行业分析,一直说到最后的主题。听完我就很激动,立即答应了。
 
当晚,兴哥就给老王打了招呼。第二天,我们一起吃了个饭就拍了板。老王就说你明天就回去交接把,(开玩笑说)你不在(原来)岗位上,业绩说不定会涨的更快。
 
在新产品部,我先给老王做助理,后来做商业分析,进行餐饮产业链上下游产业链的研究,再后来做项目经理,带着一个五脏俱全的小创业团队探索新业务。就这样探索了近十个月,才找到了新的产品,就是做外卖。
 
做美团外卖前三个月是保密的,那一年里很多人都在好奇我们在干嘛。内部也会有人八卦,说我们搞了一年了,怎么还没出来点动静。我们其实挺有压力的,但兴哥没给我们压力。
 
做外卖,最大的压力就是如何从0到1去定位一件事情。这件事的商业模式是什么样子的?中长期的市场竞争格局是什么样子的?作为一个后来者的策略是什么?打法是什么?你对业务的理解和对产业链的理解又是什么?真的是在创造一件事情,而不是在进行简单的复制粘贴。
 
去外卖之前,我虽然是在管理层,但不参与公司最高层的策略制定。但是在外卖,就是真正的去思考美团外卖的全面策略和拍板。你会发现,执行一个决策和制定一个决策的差异是非常大的,做出一个错误的决定可能会给公司造成很大的损失。 
 
从接触的第一天开始,我就非常喜欢老王,他是一个很实在的人,很坦诚的人。老王强调团队文化的时候,你经常会听到的就是“正直不积怨”。正直的很简单的去沟通,对事不对人。
 
老王能力非常的全面,不管是产品、技术还是业务管理,我和他搭档的感觉是很棒的。他的MBTI(迈尔斯布里格斯类型指标)和我的MBTI是非常互补的。我是一个强调执行的人,想到一件事情就会立刻去做。
 
老王也会经常对我发火,在汇报工作的时候,我可能某一个观点不对,或者思考的不够深入,他就当大家的面把手里的白板笔直接扔过来,伴着一句脏话,说没有决断力。就像上课老师打学生一样。一开始我还不理解,后来就理解了,他就是这种性格,是对待熟人非常本能的反应。对我来说即是是为了要面子,也会思考的更谨慎,更深入。
 
人一辈子应该做两到三件比较有意义的事情。
 
我在团购、在外卖做的事情,都挺有成就感的,但我觉得还能做些更有价值,更有意义的事情,不负青春。
 
在最近的两年里,发现朋友圈里经常会有为重大疾病患者筹款的,我也经历了次帮一个员工的得了重病父亲筹款,也亲眼见过外卖配送员发生交通事故。我最大的感受就是,当一个人遇到突发事故灾难的时候,选择在朋友圈筹款的话,效率并不会太高,当得了重大疾病去筹款的时候,往往筹到钱了也已经太晚了。不能第一时间用最好的药物、最佳的治疗方式去治疗,甚至错过最佳治疗时期。
 
大公司发展到一定阶段一般都会给员工购买商业保险,但往往都是偏中低档的的保险。当员工在真的得了重大疾病,比如白血病,我们就会发现这种商业保险的补偿金额只能在七八万,但是他的总资金缺口却在三十万左右,一般的家庭可能会有十万、二十万的承受能力。但是大部分家庭支付不起。
 
一些比较好的商业保险,公司不会主动去买。一些有效药物,包括进口药物却又不能用社保进行报销。由于中国社会保障体系这种现有模式,我感觉它需要一些补充体来做一些普惠性的普及。我想去做些什么,就研究全球各种各样的保障公司,看了很多。最后就选择了互助保险这个方向。
 
有了想法, 其实,我2014年底的时候就找过一次老王,说还是想创业,做一点有社会价值的事情,找一件可以让自己持续做到底的事情。老王说你这个方向很好,但是不着急,现在的医疗、保险都被计划经济干涉比较重,也不差这一年。我的思路也不是那么清晰,当时美团外卖的扩展也在继续,也很需要我,我就留了下来。 
 
而且,我进美团也是为了学习的,还是想创业,就是不忘初衷。不能因为一些利益就改变了出发点。
 
到了2015年底的时候,美团和大众点评已经合并了,内部人才相对比较充足了,内部人才整合也比较顺利,于是又有了创业的想法。当时离春节有一个多星期,我又去找老王。老王说这场仗还没有打完,但是我认为我们已经找到了一套在各个领域都能打赢的打法,人才储备也跟飞上。虽然有点舍不得,但老王还是挺理解我的。
 
晚上我们就一边聊天一边探讨我离职创业的事情,从九点多一直聊到凌晨两点多。一开始也是挽留,说公司可以出资成立一家新的公司,专门做保险,让我去负责。但我感觉这样貌似挺不符合美团-大众点评的原有发展节奏,公司当前的主要业务还是本地生活服务电商,会增加老王和兴哥的管理成本,而且我感觉不会太自由。我就很坚决的提出离职创业。
 
老王就和我讲了他一路以来的创业经历。从2003年开始和王兴一起创业所经历的事情,认识的一些人,做过的一些错误的决定,一些分析。当时有很多人很火,后来都销声匿迹了。
 
我听了有最大的感受就是,一个要创业的人,从创业的一刻起就要认清自己。首先要找一个自己愿意做并能hold住的事情。其次要自我克制,不能在有一点成就的时候就各种挥霍。第三点,一个团队再靠谱也是需要运气的,并不是说实力足够强大就能赢。总的来说,创业是一条不归路。
 
我4月15日正式离开美团-大众点评,但3月19日就被爆出来了。当天,我爸就坐着高铁来北京,他觉得很意外,因为我职业发展处于上升期,美团-大众点评的发展又越来越好。
 
第一次吃告别餐,邀请了15个我在公司内部关系比较好的人,大家都不知道我要走了,结果菜一上来,老王就拿着一瓶啤酒干了,一摔瓶子,就抱着我哭了,我也哭了。当时所有人都懵了,不知道怎么回事。第二次和同事聚餐老王依然流泪了一场,到了第三次,老王就开玩笑说,我实在是哭不出来,就好好聚一聚。
 
我在美团6年半,不知不觉中的练就了一套互联创业公司正确创业的思维方式。当然,我现在理解是正确的,但是未来不一定是正确的。
 
以前和老王搭档,很多复杂的事情他也不会告诉我,因为他觉得没必要耽误我的时间,但这些事情却是最人头大、失眠的。现在我是水滴互助CEO,就需要面对所有的事情,不由自主的就会去思考很多事情。每天五点半我就会在微信群里、在朋友圈里发信息,凌晨一点半、两点才睡着。每周一半的天数里睡眠时间只有三四个小时。
 
虽然很多事情看起来没有明确的对与错,但是总会在效率上有所体现。
 
在外卖大战刚启动的第一个月,我们需要的是快速果断运行,大战开始后双方在同一范围内不停的进行PK。同时都带动了一些中低端商家,但是这部分的性价比却是很低的。中低端商家是用钱就能烧起来的,用户率却非常低。只是竞争对手都烧了起来,我们也就得跟着烧。这是不太明智的。后来我就对商家进行分层,对不同层面的商家做不同力度的补贴。
 
和大众点评合并的时候,我是当晚收到的通知,当时建了一个二三十人的群聊,告知第二天九点要开会。我那时感觉也挺突然的,虽然传了那么久,我还是不太相信,因为当时双方的实力已经非常悬殊了。
 
合并后,我感觉大众点评的那帮兄弟们还是很有才华的。特别是中层管理者们,他们在策略思考和决策上是非常全面的。而美团的兄弟们执行非常极致,打完头两年的仗,就逐步处于顺境之中。大众点评的兄弟们在战场上算是比较长的一段时间在逆境中进行思考,所以他们思考的挺全面。合并之后使得美团-大众点评的团队能力更全面了。这是兴哥看的比较远的地方。
 
美团的外卖人数一直是饿了么的人数的二分之一左右,缺口一直挺大的。我们一直在卡人效,在团队扩张的理念就是打一层土,把这一层夯实了,然后再打一层土再夯实了。这样整块地才会更加坚实。而不是因为缺人就从1000一下就变成3000,而是从1000到1500,磨合一段时间,然后在增加500,再磨合一段时间,这样的团队才会磨合的更好。拿地面部队来说,真正工作的时候,在办公室是看不到人的。人再办公室的时候,他还没有工作,而是工作前的准备。所以一线部队的人员的自驱力要求非常高,而自驱力的很大来源是他对这个业务的认同。
 
但是认同这件事情,嘴上说是很容易的,但真正的认同是需要通过磨合,通过经历来做到的。所以,我一直认为大部分合并都失败了,是因为太激进了,导致无法融入。美团和大众点评合并,美团外卖也接了很多两边团购的兄弟们,但是都是一个个的面试过来的,用了几个月时间去完成的。美团外卖通过内部招聘的方式,从整个集团大约招了2000人,都是慢慢吸收了,所以我们没有裁员。
 
水滴互助所有的钱,都是我办完离职后拿到的,最快到账的就是美团-大众点评的部分同事们投的,还有就是大众点评联合创始人龙伟和李璟的点亮资本投的。我离职第二天就打款到我账户了。最后,我们天使投资拿到了5000万元投资方包括腾讯、美团-大众点评、IDG、高榕资本、点亮基金、真格基金等。
 
早期,我们用公益转发的形式做一些活动。互助保障这个事情的最特别之处是在道的层面,互助保障这个事情比商业保险的保障范围要大很多。
 
商业保险的思路就是在做生意,巴不得所有的潜在客户体检完之后再给你定价,是坚决不能赔的。很多商业健康险的不保障范围是非常大的,比如青光眼、肝炎,甚至一些很普遍的疾病。
 
互助保障的理念是完全不同的,有一群人,得病风险概率是相等的,那么我就可以做一个互助保障池,让大家之间互相保障。
 
老百姓对健康险的需求是很突出的,得重大疾病的人更需要这一份健康险。比如某人得了一个甲肝,其实并没特别大影响,但是就会就被歧视,可能这辈子就不能再买保险了。那我们完全可以做一个甲肝患者的抗癌互助保障,同样是甲肝患者,大家一起来预防癌症,进行抗癌。不能因为患有甲肝就而得不到保险,再过十几二十年还可能会受到癌症的折磨,就更没钱治疗了。
 
水滴互助可以理解为就是一个公益众筹,是标准化的、有人监督的公益众筹,你在保障别人的时候,也受到了别人的保障。可以理解为,我们做的是一个更平等的众筹,不是从保险的理念出发,而是借助一个互助保险的理念在中国做公益。是一个社会保障及商业保险的补充点。
 
和中国社会福利基金会战略合作后,水滴互助的合规性就解决了。往商业化的发展我们还在思考,不一定就是走保险路线。我很倾向于我们未来延伸做医疗健康市场,比如所有投抗癌的潜在会员,我给他推基因测序、体检。一个真实案例,某个公司的前十号员工,在公司拼了五年,每年都忙到来不及去体检,五年连续没有体检,然后就突然发现得了癌症,其实在这种情况下,完全可以和一些体检机构做一些定制化的防治程序,比如基因测序,用五分钟把重大疾病查完。而不是在体检中心转悠两三个小时。
 
目前我们有100多万投保会员了,我们未来每个月也会赔付很多得了重大疾病的会员,我们对于医院来说,我们也是患者输出源,我们要把患者推荐到最合适做靠谱的医疗机构去治疗。总之整个链条还是很有的做的。
 
我们不是跟风互联网保险这个行业,虽然现在互联网保险也非常火。我们要考虑清楚的是怎么做才会更符合企业价值观的,是更有意义的。
 
水滴,就是积少成多。平时注入一滴水,难时拥有太平洋。截止今年8月19日,水滴互助上线100天,水滴互助保单会员数突破了100万人次。
 
我加入王兴的团队,就是想体验整个创业和发展的过程。在美团待了大约6年半,工作岗位换了八九个,我一直在挑战自己的短板,我的目的达到了,自我成长非常多。
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